Strategische Führungsübung 2013: Es hapert mit der Problemerfassung

ParlamentAm 23./24. Mai 2013 hat die Strategische Führungsübung 13 (SFU 13) auf Stufe Bund in der Form einer Stabsrahmenübung stattgefunden. Das Szenario war ein gross angelegter und politisch motivierter Cyber-Angriff auf die Schweiz. Eines der Schwergewichte bestand in der Schulung der interdepartementalen Zusammenarbeit.

Ein Auswertungsbericht zuhanden des Bundesrates liegt vor und kann eingesehen werden (PDF). Sorgfältig redigiert und gut verständlich zeigt er Stärken und Schwächen der geleisteten Arbeit auf.

Was meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat, sind die Ausführungen zum Themenbereich „Problemerfassung„. Einige Zitate aus dem Auswertungsbericht mögen zeigen, wo die Probleme lagen:

  • Die Problemerfassung war für die meisten Übenden in der SFU 13 die grösste Herausforderung„.
  • „… sie (= die Problemerfassung) wurde in Angriff genommen, ging aber in den meisten Krisenstäben nicht in die Tiefe und verfehlte das Erkennen von Querverbindungen und Auswirkungen auf andere Themenfelder.“
  • In zahlreichen Fällen verfiel man in einen operativen Modus„.
  • Wie […] festgehalten, wurde die Problemerfassung in den Krisenstäben der Departemente nicht systematisch durchgeführt.“

Unnötig an dieser Stelle auf die Bedeutung einer umfassenden und gründlichen Problemerfassung hinzuweisen. Wenn im Auswertungsbericht jedoch steht, dass eine vertiefte und vernetzte Problemerfassung auf Fachstufe wie auch im Krisenstab des Bundespräsidenten „wünschenswert“ gewesen wäre, dann fällt das Urteil allzu grosszügig aus. Angebrachter wären Worte wie „zwingend“ oder „unabdingbar“.

In den Schlussfolgerungen liest man: „Nur wenige Krisenstäbe nahmen sich während der SFU 13 die Zeit, die identifizierten Probleme in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten zu erfassen. […] Der methodische Umgang mit der Problemerfassung in den Krisenstäben der Bundesverwaltung ist spezifisch auszubilden und soll im Rahmen von Kurzübungen geübt werden.“

Hier stellt sich nun die Frage, ob mit einigen „Kurzübungen“ das notwendige methodische und auch generalistische Wissen erworben werden kann. Jeder, der in grossen Stabsübungen mitgearbeitet hat, kennt die Gefahr, dass man sich in Fachproblemen vertieft und dabei den Gesamtüberblick verliert. Auf Stufe Bund kommt jenen Leuten, die den stufengerechten Überblick zu  wahren wissen, eminente Bedeutung zu. Es sollten nicht nur glückliche Ausnahmen sein. Oder mit anderen Worten: wie viele der heute in der Verantwortung stehenden oberen Kader haben eine fundierte Stabsausbildung hinter sich, und wie viele sind Generalstabsoffiziere, denen die Methodik der Problemerfassung im wahrsten Sinne des Wortes eingetrichtert worden ist – z.T.  unter erheblichem Leidensdruck, was auch in hochkarätigen zivilen Kursen kaum je der Fall ist?

Die Frage aufwerfen, heisst nicht, sie im gleichen Atemzug zu beantworten. Aber vielleicht müsste u.a. eine der Konsequenzen aus der SFU 13 sein, dass in Zukunft bei der Besetzung von Kaderstellen (auch in den zivilen Departementen!) wieder vermehrt auf eine fundierte militärische Ausbildung zu achten wäre. Zudem müsste man sich fragen, ob die im Auswertungsbericht angesprochene „spezifische“ Ausbildung nicht in enger Zusammenarbeit mit dem Kommando der Generalstabsschule angegangen werden müsste. Dazu braucht es keine teuern zivilen Spezialkurse.

Print Friendly, PDF & Email
Dieser Beitrag wurde unter Armee abgelegt und mit verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

4 Antworten auf Strategische Führungsübung 2013: Es hapert mit der Problemerfassung

  1. André Zumstein sagt:

    Danke für diese Gedanken im Nachgang zur SFU 13.

    Ich stelle immer wieder fest, dass sich viele Exekutivorgane (Gemeinde bis Bund) um Entscheide drücken und auswärtige „Experten“ zu Rate ziehen, denen man dann nach Fehlbeurteilungen die Schuld zuschanzen kann. Diese Experten kosten viel und die durch sie erarbeiteten Vorschläge sind „auch nach Überarbeitung“ kaum oder selten nützlich, oft gar falsch.

    Ich bin überzeugt, dass Mitglieder der GGstOf gerne bereit wären, als Coach zukünftige SFU zu begleiten und so bei der Problemerfassung und der Entscheidfindung behilflich zu sein. Durch den (noblen) Einsatz von Mitgliedern der GGstOf wäre sichergestellt, dass nicht nur militärisches Berufspersonal sich beteiligt, sondern die Unterstützung durch Milizoffiziere (aktive und pensionierte) mit vielschichtiger beruflicher (Entscheid-) Erfahrungen offeriert werden könnte. Diese Zusammenarbeit dürfte allen Partnern wichtige Einblicke und Erkenntnisse vermitteln und das gegenseitige Verständnis fördern. Das Kommando der Generalstabsschulen sollte für die Übungen der Bundesbehörden als Vermittler auftreten und dadurch seine Möglichkeiten und der Wert der Generalstabsausbildung breiter bekanntmachen.

  2. de Courten Antoine sagt:

    J’ai quelques doutes quant à l’opportunité de s’appuyer davantage sur l’appréhension „EMG“ des problèmes. Motif: du moins de mon temps, il fallait tout faire sous la pression du temps, à la va-vite. Cette méthode tenait la route pour les problèmes relativement simples au niveau tactique/opératif. Mais sur le plan stratégique, avec l’interdépendance accrue des problèmes et en plus cette génération de nouveaux problèmes cyber et leur capacité d’évoluer dans le temps, nous atteignons, me semble-t-il, quelques limites…

    Plutôt que de procéder à des exercices EM brefs (Kurzuebungen), je préconiserais des exercices par thème, traitant p. ex. de l’appréhension du problème, au sein des EM de conduite civils (et militaires?). ET, j’accorderais davantage de temps tout en y mettant davantage de pédagogie, en utilisant la méthode du pas-à-pas.. Reste à savoir qui peut se charger de cet enseignement avec quelques chances de succès.

    En passant : qui forme le directeur d’exercice ? Une appréhension du problème bancale conduisant forcément à l’échec, fallait-il laisser les EM interdépartementaux se „casser la gueule“, ou aurait-il fallu interrompre l’exercice et reprendre, à tous les niveaux, l’appréhension du problème ?

    Il y a du pain sur la planche…

    Meilleurs messages
    Antoine de Courten

  3. Tischhauser Heinrich sagt:

    Strategisches Management ist der Prozess, mit dem sich Verwaltungsinstitutionen und Unternehmen an die Veränderungen in der Umwelt anpassen. Verantwortliche Kräfte müssen daher nicht nur die „inneren Aktivitäten“ lenken, sondern sich ebenso mit Veränderungen im Umfeld und der Umwelt auseinander setzen. Dies ist in den letzten Jahren zunehmend schwieriger geworden, da die Dynamik in allen Prozessen erheblich zugenommen hat. Umso mehr bildet die Basis aller Vorgänge die umfassende Problem Orientierung, mit der einfachen Formel, Probleme erfassen, erkennen, umschreiben, bearbeiten, Entschluss fassen, Ingangsetzen und kontrollieren. Da ist bei den verwaltungs- wie auch wirtschaftlich orientierten Organen einiges an Systemischem liegen geblieben. Beispiele aus der Praxis sind in etwa der Niedergang der nationalen Fluggesellschaft oder der Fast Untergang einer Grossbank. Verantwortliche Organe sollten in der Lage sein, Entwicklungen wenigsten teilweise vorauszusehen, sie zu beurteilen und zu bewerten und in den Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen. Dass es bereits bei der umfassenden Problemorientierung dermassen evident happert, ist mitunter Ursache und Wirkung des Versagens auf breiter Front. Ich teile daher die Auffassung, dass gründlich erlerntes generalstäbliches Handwerk hier mithelfen könnte, Lücken wieder zu schliessen. Statt sich in der Wirtschaft und Verwaltung über die militärische Abwesenheit von Generalstabsoffizieren am Arbeitsplatz zu enervieren, würde man sie mit Bedacht wieder dort platzieren, wo sie hingehören, nämlich dort, wo die Basis des Wissensmanagement gefragt ist.

  4. Felix Hunziker-Blum sagt:

    Der erste Kommentar von André Zumstein ist kein Zufall; er stammt aus der „Generation Bachofner“, wo zu Recht grösstes Gewicht auf die Problemerfassung (damals: DQS) gelegt wurde, und die dazugehörende 3-Prioritätenregel stammt von seinem Vater. Denn wenn der Einstieg in einen Stabsarbeitsprozess und die Priorisierung nicht mit einer ersten Strukturierung gelingt, franselt nachher oft einiges aus. Sehr bewährt haben sich deshalb in den 80er-Jahren im Stab F Div 6 und später auch im Stab Pz Br 11 die abendlichen Kurz-Stabsübungen 1930-2200/U Besprechung/Schlummertrunk vom Auftrags- bzw. Lageerhalt bis und mit Grobentschluss. Dass darunter die Befehlsredaktion etwas litt, war kein unangemessener Preis.
    Und ganz nebenbei erfährt man aus dem Auswertungsbericht: Ueli Maurer hat wieder einmal alle verblüfft.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.